拉里•唐斯: 人单合一:启动第二波创新

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第二届人单合一模式国际论坛演讲精华实录
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由加里•哈默管理实验室(MLab)、海尔集团联合主办的“第二届人单合一模式国际论坛”于2018年9月20日在中国青岛举行,论坛主题为“人单合一 —— 物联网时代全球首个引领的模式“。论坛联合主席加里•哈默和海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将发表物联网模式的理论创新成果;加州大学伯克利分校哈斯商学院全球商业专业教授、商业创新研究院主任大卫•梯斯等著名学者将出席论坛并发表人单合一模式研究成果;案例发布环节,将发布物联网时代海尔创新的“三生”模式,即生态圈、生态收入、生态品牌的最佳实践, 并贯穿“人的价值第一”的主线。 本专辑将收录920国际论坛中所有关于物联网时代管理模式的创新的演讲,演讲者包括(按照演讲顺序): 海尔集团总裁周云杰 伦敦商学院客座教授、MLab董事,创始人加里•哈默 Interbrand集团首席创新官克里斯托弗•努尔科 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏 加州大学伯克利分校哈斯商学院全球商业专业教授,商业创新研究院主任大卫•梯斯 哈佛商学院欧内斯特 L. 阿巴克尔工商管理讲座教授 罗莎贝斯•莫斯•坎特 工作生态学家斯托•博伊德 乔治敦大学商业和公共政策中心项目总监拉里•唐斯 量子管理理论提出者丹娜•左哈
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乔治敦大学商业和公共政策中心项目总监 拉里·唐斯


人单合一:启动第二波创新

拉里唐斯


非常感谢!非常高兴能够回到青岛,有机会和大家重续友情,我在这里的朋友越来越多了,尤其是在海尔。我想很多其他的发言人也是一样,我们非常感谢海尔对我们的热情款待,也非常理解大家说的和客户零距离这样的一种概念。我先要带大家走过一个旅程,在去年,第一次论坛上,我讲到了这样一个大爆炸的颠覆,当然张首席对我也是充满了溢美之词,尤其是这个理论获得了很多市场所采用,为客户所采用,而且现在采用的速度更快了,尤其是用户发现他们喜欢的东西之后马上就显示出来,所以如果大家要成功的话,必须要马上实现规模化。那么一旦他们移情别恋,你就要很快收缩。有很多研究都是从2013年的一篇论文开始,当时是在哈佛商业评论,当然不奇怪的是,我们都是在研究怎么去做一个颠覆者而不是被颠覆者。


在一到两年之后,我和张首席见面,他在一张纸上画了这些图递给我。现在大家已经知道了张首席也是一个艺术家,而且非常具有独创性。现在我还保存着他的作品,这张图上不仅仅是一个大爆炸理论,而是从一个大爆炸理论怎么过渡到下一个大爆炸,再下一个大爆炸。然后我就开始深思,这也是我一直在过去几年来研究的一个课题,同时我们在写另外一本书,明年年初的时候会推出,我们也会试图来回答张首席提出问题。


我们在去年1月份的时候出版了部分的研究成果,是在哈佛商业评论上:找到公司的下半场,要有一个大爆炸理论会很困难,那么接下来怎么办?尤其是有很多初创企业,在成功之后很快就失败了,他们没有办法再获得下半场的机会。然后我们进行了研究,有很多原因,最后我们得出了高危企业的七大特征。非常讽刺的是,所有这些习惯,其实也是体现了之前成熟的管理实践等关于管理的一些常识。大家如果遵循这些精益管理的理论,组织的基础设施就必须做到最为精简,如果产品没有了,就无法从重新开始最后直到成功。这个问题最后即使是成功了,下一个却没有基础了,就没有任何的文化,没有生态系统,没有办法让公司成功地转型。所以,第一个创新虽然成功了,但是很快地就失去了动力,然后就完蛋了,需要重新再打破再建立。


或者是股东价值,尤其是最近上市的一些企业,他们发现之前关于用户和为用户服务的这些热情,以及客户零距离这些都不重要了,现在都是为华尔街服务。下一个季度,为了实现自己财务的预报,其他都忘得一干二净了,所以这些习惯其实是下半场很大的阻碍,也没有办法再带来下一场大爆炸的理论。我们发现有很多潜在价值在不断增长,我们有很多技术成本在不断地下跌,比如说云计算,还有基因测序、3D打印、无人机,这些技术很多都是由数字驱动的,但是他们在以非常快的速度下降,他们有很多的潜在价值,但是因为有这7个坏习惯,现在这个组织没有办法来激发,价值在不断累积,但是这个价值没有办法被发挥出来。


我们再回到海尔,海尔没有坏习惯,我们说到7个坏习惯,没有一个适用于海尔,主要是由于三方面,即“人单合一”的关键特征:企业平台化,员工创客化,还有用户个性化这是三大主要原因,使得海尔能够成功地避免这7个坏习惯。


尽管如此,再来看一看释放套牢价值的新策略,我们注意到这些被套牢的价值是在4个地方累积的,首先是在企业自身,在他们的业务当中不断地累积价值,因为你有科层制,还有很多其他的因素,今天已经讲得很多了,这些都会套牢价值,在行业也会看到价值。可能行业会有一个平台,会锁住很多的价值,使得大家运转能够更多顺畅,但是没有价值链或供应链建造这样一个渠道,还有很多的客户会套牢价值,使这个行业不会服务有限价值,因为他们必须要跟客户分享很多价值,就像坎特教授说的,几十亿的人,他们没有银行服务,他们没有医疗服务,他们什么都没有,这就是因为这个行业没有动力,用现有的技术,用这些套牢的价值来服务这么几十亿人。他们可以这样做,但是他们没有动力这样做,所以很多的价值都被套牢了。


最后环节是在社会这个层次。我们已经听到了很多海尔的目标,可持续发展,要改善大家的生活,改善环境等等,保护环境,这也会套牢很多价值。但是释放价值的这些动力也被束缚了,也是因为有这7个坏习惯。幸运的是我们有一个非常深度的研究,这是我的同事做的,他开了一千家企业,来自世界各地很多行业,有一些企业似乎是在好转,他们获得了增长的领袖地位,他们的业绩比业界的同行要好,而且现值和未来的价值这方面都在改善,当然这是非常复杂的一个模型。这些是增长的领袖,他们想到了别人没有想到的,就是把这个价值释放出来,而且经常是和行业,还有社会和客户来共享这些价值。


这是7个新的战略或者是7个新的获胜方式,大家可能对一些传统的战略规划理论很熟悉,很多的工作都是20世纪80年代早期突破性麦克波尔的工作结果,他说只有一个战略是你可以关注的,要么就是非常高效的公司,效率很低,但是薄利多销,或者是你做高端的产品,找到一个非常高端的受众,然后价格可以更好。但是这些并不是非常有用,它是一个通用的战略,很多人是双管齐下都做得非常好,想一下这7个新的战略其实是可以替代的。在一个被套牢的价值然后有大爆炸的时代怎么来释放价值,尤其是通过技术释放价值,不足为奇的是这个研究并不是从海尔开始的。但是后来我在回过来看“人单合一”模式适用性的时候,我发现其实海尔能够满足所有的7个制胜之道,对我来说也不奇怪,我之前就来过和海尔合作,非常有意思。海尔不仅仅是满足一到两个条件,而是满足所有的7个条件,我不会每个都讲,就提一些重点。


首先,高相关性。能够感知客户的需求,并且能够通过定制化和个性化来满足他们的需求,这里我举个例子I SEE MINI,其实我在海尔听到的例子很多,哪怕只有一年的时间,海尔在不停地创新,昨天和今天我又换了新的例子。所以,要有高相关性,能够释放被锁住的价值和客户更好互动,帮助他们来参与设计的程序或者是给他们需要的东西,自己只保留一部分价值。这可能是海尔比其他企业都出众的地方,像张首席之前说过的,企业存在不是为了销售,而是为了能够建立终生的用户关系,销售并不是终点,销售是开始。


第二点,技术驱动。首先企业要拥抱新兴的技术,然后用这些技术来开发创新的产品,来实现大爆炸的颠覆,当然海尔是这样做的,现在还拥抱了物联网。一系列的新兴技术大家都听到,海尔都取得了领先,有很多其他的经济体,他们可能可以很快地来部署建设用户的社群,能够非常迅速地来解锁价值,解决用户的痛点,而不仅仅是组织的痛点。


直接跳到第四,资产活化,就是要确保在企业运营的时候,不是用一个旧的模式,所有使用的资产都是战略资产,你必须要拥有这些战略资产。越来越多你可以通过租赁的方式来解决,不一定要拥有,其实大爆炸的资产就是可以不断扩张,缩减,非常得迅,通过用户来进行创新,但是由于云计算的发展,我们可以租赁的能力,通过这样的方式能够让大家获得资产的价值,但同时又不需要持有这样的资产。


第五,包容性增长,这更多是社会的层面,我们说几十亿人在世界上都没有一些基本的服务,不仅仅是没有技术,让我们高效地提供服务,而因为没有人这样做。所以这是海尔的一些愿景来服务一些社区,来延伸到整个价值链,这也是海尔的生态系统平台,尤其是在中国的一些农村地区,这些微店让这些人能够来购买销售他们需要的东西,能够释放价值,有些能够为海尔所获,但是更多是留在了用户那里,回馈社会。因为现在我们和更有凝聚力的人一起合作。


第六,人才充裕。想到雇佣关系,其实现在的劳动关系和传统已经有了很大的变化,在很大程度上,“人单合一”模式都是一个非常好的反映,小微,小微主这样的概念,让很多人是充满了干劲,他们能够分享用户那里的价值,他们能够自我组织选择自己的小微主,然后他们觉得这是合适的。同时,能够不断地重构,非常得灵活。海尔有这样做的一个能力,在架构之内这样做,尽管组织规模非常庞大,我觉得这是一个不可多得的“人单合一”模式的成果,而且也培养了这样的一个战略,就是能够聚合人才,让员工有终身的机会,无论在公司内部还是外部,有一些小微决定了自己能够单飞,有海尔的融资或者是获得其他融资的渠道,或者他们可以再回到海尔,可以保持不同的关系。当然,这个价值还是会一种和其他的方式再回到海尔。


第七,网络赋能,就是采用互联的解决方案还有生态系统,来改善供应链的健康和生态系统的健康,来建立独特的制造解决方案和合作伙伴,对我来说这是新的材料和新的内容,但是非常契合我们的模式,就是要找到一种方式来释放价值,能够在所有四个领域来分享价值包括企业本身,整个行业,用户,还有整个社区。网络赋能意味着你能够充分利用这些技术来这样做,所以这是7种制胜之道。部分地回答这样一个问题,我现在怎么来实现下一个大爆炸的颠覆,同时使自己免于被颠覆,来释放价值。因为这个价值在很多的领域不断地累积。下一步,在我们写书的过程当中,就是要讨论怎么来内化这些策略,变成组织的一部分,这里的难点再回到张首席的这张图,他们是串联的,但是我们讨论的是三个不同的时间框架,有过去、现在和未来。这个答案我们来看这几千家公司,尤其是那些在增长领域取得成功的企业,并不是从一个过渡到另一个,通过串联的顺序来实施。而是在所有的三个时间框架下来实施这些制胜的策略。怎么做呢?大家期待我们的新书,明年跟大家分享,谢谢。

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